Durch Innovation und Akquisition erweitern Unternehmen ihr Leistungsspektrum. Aber unter welcher Marke sollen die neuen Leistungen vermarktet werden? Groß ist die Neigung junger Unternehmenszweige, den Namen ihres Stammhauses als „verstaubt“ abzuqualifizieren und nach einem „neuen“ und „modernen“ Namen zu verlangen.

 

Ein vermeintlich verstaubtes Image der „Mutter“ und der Fokus auf neue Zielgruppen sind die häufigsten Gründe, auf eine „neue", „moderne" Marke zu setzen. Die neuen innovativen Teilsysteme, die sich gestalthaft von der Mutter trennen, koppeln sie so von der Marktdynamik ab und lassen sie tatsächlich altern; andererseits lassen sie sich aber von ihr finanzieren. Da Marken aber nur durch neue Produkte jung gehalten werden können, liegt eine wichtige Aufgabe darin, neue Leistungen architektonisch mit der bestehenden Marke zu verbinden und damit ihre notwendige Evolution zu fördern.

Teuer bezahlte und zurückgenommene Namensexperimente sind Anlass genug, über eine durchhaltbare Ordnung und Zuordnung früh genug nachzudenken.

 

Erfolgreiche Marken bilden Sortimente; Unternehmen bilden Divisionen. Und schon taucht die Frage auf, wie man die Line Extender oder Untergruppen am besten benennt. Falls dieser Prozess der Ausdifferenzierung nicht von vornherein kontrolliert gestaltet wird, etablieren sich unter der eingeführten Marke sogenannte Submarken, die schließlich Eigenrechte beanspruchen und damit das Gesamtsystem belasten. Konkurrierende Logos entstehen und damit die Frage, mit welchem Namen geworben werden soll.

Wenn die Unordnung fortgeschritten ist, gerät das Markenmanagement in ein unlösbar erscheinendes Dilemma. Da stellt sich die Dachmarke als Patentlösung dar; aber erfahrungsgemäß kann sie der starken Produktmarke keine weitere Energie zuführen. Darüber hinaus steht sie mit ihr im Konflikt, dergestalt, dass die Spitzenleistungen nicht mehr spitz kommuniziert werden.

 

Wenn die eigene Marke unter Druck kommt, greifen die Unternehmen gerne zu Zweitmarken – hausgemacht oder akquiriert.

 

Sie soll den Wettbewerbsdruck von Billiganbietern abwehren oder entsprechende Preissegmente abdecken, die man der ersten Marke nicht zumuten möchte. Da man sich des Positionierungsspagats durchaus bewusst ist, gilt während der Planungsphase die Prämisse der absoluten Markentrennung. Eine Prämisse, die sich im Zusammenleben der Marken sehr schnell als nicht haltbar erweist, denn Zweitmarken sind naturgemäß schwächer als ihre erstrangigen Schwestern.

 

Die unvermeidlichen Ergebnisprobleme zwingen das Management in sogenannte Synergieprogramme. Ein schleichender Prozess, der das ungleiche Paar sukzessive zusammenzieht wie mit einem Reißverschluss. Die markentechnische Aufgabe liegt darin, die Schnittmenge für Synergien realistisch zu bestimmen und die Marken in ihrer spezifischen Position architektonisch zu stabilisieren.

 

Dogmatische Antworten auf diese Schicksalsfrage kann es nicht geben. Vielmehr ist es erforderlich, in einem Mehr-Marken-System die individuellen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Marken einerseits und seinen Absatzpartnern andererseits zu analysieren.

Ist die künftige Durchsetzungskraft eines gemeinsamen Vertriebs höher einzuschätzen als die Wettbewerbswirkung der beteiligten Marken? Oder sind die Marken stark genug im Publikum verankert, um auch Zugkraft auf den Handel auszuüben? Ist das Potenzial der einzelnen Marken groß genug, um sich eine eigene Verkaufsorganisation leisten zu können? Oder gibt es zwingende wirtschaftliche Gründe, die Vertriebe zusammenzulegen?

 

Wer sich zugunsten der Vertriebskraft entscheidet, muss in einem gemeinsamen Vertrieb sicherstellen, dass die Markenenergien trotzdem maximale Wettbewerbskräfte entfalten.

 

Das Institut für Markentechnik beobachtet im Markt eine steigende Tendenz zur (leichtfertigen) Aufgabe bedeutender Markennamen und -zeichen. Vergegenwärtigt man sich, dass die Kundschaft hierunter die gesamte Leistungsgeschichte des jeweiligen Unternehmens gespeichert hat, wird das gewaltige Risiko solchen Handelns deutlich.

 

Bei allem Zugzwang, den Fusionen zwangsläufig inne haben, muss in jeder Phase des Umstellungsprozesses vermieden werden, dass die Beziehungen zu den beteiligten Kundschaften irritiert oder gar unterbrochen werden. Verlorene Markenenergien können durch Kostensynergien nicht mehr kompensiert werden. Dementsprechend stellt sich die Aufgabe, der Unternehmensgruppe den Gestaltungsspielraum für notwendige Veränderungen zu verschaffen, ohne die bestehenden Kundschaftsbeziehungen nachhaltig zu irritieren.

 

Steht an der Spitze eines Markenportfolios eine Konzernmarke, sieht sich das Projekt Markenarchitektur vor eine qualitativ andere Aufgabe gestellt. Mit Blick auf den Absatzmarkt ist zu entscheiden, ob der Konzern im Hintergrund bleibt, oder ob er sich als Absender zu erkennen gibt. Im letzteren Fall ist ein angemessener, sichtbarer „Bekenntnisgrad“ zwischen den einzelnen Marken und dem Konzern herzustellen.

Die besondere Aufgabe der Konzernmarke besteht in jedem Fall aber auch darin, den Kapitalmarkt zu beeindrucken. Im Unterschied zum Absatzmarkt, wo die Beziehung zu Kunden und Händlern über einzelne, unverbundene Marken bestens geregelt sein kann, muss ein Konzern gegenüber dem Kapitalmarkt demonstrieren, dass er ein kraftvolles Markenportfolio integriert.

 

Eingriffe in die Namens- und Zeichenstruktur eines Unternehmens sind von höchster Brisanz, weil sie aufgebaute Kundschaftsbeziehungen abrupt stören können. Mit der Markenarchitektur® werden diese sensiblen Fragen auf eine sichere Basis gestellt:

 

• Die verfügbaren Optionen werden anhand verlässlicher, validierter Kriterien bewertet und gegeneinander abgewogen. Das Unternehmen gewinnt Entscheidungssicherheit.
• Auch bei äußerst komplexen Marken- und Produktportfolios wird der optimale Energiefluss zwischen den Unternehmensleistungen und der Kundschaft wiederhergestellt.
• Gegebenenfalls können funktionale Ausrichtungen auf den Absatzmarkt und den Finanzmarkt konzeptionell getrennt werden.
• Sollte es erforderlich sein, eingeführte Namen aufzugeben, wird ein Migrationsprozess zur Überführung der Markenenergie entwickelt.
• Die Markenarchitektur wird so angelegt, dass jede neue Aktivität – Firma, Marke, Produkt – nach objektiven Kriterien sicher eingeordnet werden kann. Sie gilt national und international.
• Umsetzungsstrategien zur kontrollierten Einführung der neuen Markenordnung werden ausgearbeitet.